Die zunehmende Dynamik auf den weltweiten Beschaffungsmärkten stellt das Lieferantenmanagement von Unternehmen des Maschinenbaus vor neue Herausforderungen. Der Einsatz von in anderen Industrien seit Jahrzehnten erfolgreich umgesetzten hierarchischen Supply Chain Management-Konzepten scheitert im Maschinenbau am Widerstand der häufig deutlich umsatzstärkeren Lieferanten. Als B- oder C-Kunde verfügen die Unternehmen bei der Mehrzahl ihrer Lieferanten nicht über die zur Durchsetzung dieser Konzepte notwendigen Einkaufsmacht. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, die Koordinationsprozesse im Maschinenbau mit dem kooperativen Lieferantenmanagement so weiterzuentwickeln, dass für einen mittelständischen Maschinenbauer eine wirksame Lieferantensteuerung möglich wird. Dazu werden in der vorliegenden Arbeit vier Koordinationsinstrumente entwickelt. Als erstes Instrument beschreibt der Autor den Aufbau einer Total-Cost-of-Ownership-Berechnung zur Steuerung der Vergabeentscheidungen des Einkaufs. Als zweites Instrument wird die Nutzung eines Lieferantenportals zur automatischen Erfassung und Messung aller Lieferdaten beschrieben. Auf dieser Basis wird die kooperative Lieferantenbewertung als drittes Instrument entwickelt. Diese ermöglicht jedem interessierten Abnehmer die eigenen Lieferantenbewertungen mit einer Vielzahl anderer Abnehmer zu teilen. Schwerpunkt des für die kooperative Lieferantenbewertung entwickelten Kennzahlensystems ist die Erfassung der Logistikleistung in den Dimensionen Lieferbereitschaft, Lieferflexibilität, Liefertreue und Änderungsrate des Lieferanten. Auf Basis der kooperativen Lieferantenbewertung setzt als viertes Instrument die kooperative Anreizgestaltung auf. Die erhöhte Transparenz aus der kooperativen Lieferantenbewertung wird dabei genutzt, um sowohl immaterielle Anreize (öffentliche Lieferantenbewertung) als auch materielle Anreize (Bonuszahlungen bzw. Pönalen) zur Steuerung der Lieferanten einzusetzen. Während die monetären Anreize direkt das Gewinnstreben des Lieferanten adressieren, beeinflussen die immateriellen Anreize langfristig die Reputation des Lieferanten im Markt. Abschließend wird anhand von drei Fallbeispielen aus dem Maschinen- und Anlagenbau die Vorteilhaftigkeit der entwickelten Koordinationsinstrumente verifiziert.

Die Beschaffung und Bereitstellung von Fremdmaterial erfüllen eine bislang wenig beachtete Dienstleistungsaufgabe für die innerbetriebliche Wertschöpfung im Maschinen- und Anlagenbau. Die Ausweitung der Unternehmenstätigkeiten auf die zunehmend komplexer werdenden globalen Kunden- und Lieferantenmärkte hat aber die Anforderungen an die Beschaffungslogistik in den vergangenen Jahren stark erhöht. Eine Neuausrichtung wurde in der letzten Boomphase wegen personeller Überbeanspruchung in Einkauf und Materialwirtschaft nicht in die Wege geleitet. In der vorliegenden Studie bemängelten die rund 110 Teilnehmer Lieferverspätungen bei durchschnittlich ein Sechstel des Beschaffungsvolumens im vergangenen Jahr. Neben dem aktuellen Stand und den zukünftigen Trends der Beschaffungslogistik stellt die Untersuchung die wichtigsten Strategien von Best Practice-Unternehmen vor. Darunter zu finden sind das Warengruppenmanagement, Dispositionsstrategien, Anreizsysteme für Lieferanten und die Etablierung von EDI. Diese Themen werden anhand von 4 kurzen Fallbeispielen führender Unternehmen (Gildemeister AG, Burkhardt GmbH, Index Werke GmbH, Mägerle AG Maschinenfabrik) detailliert. Datenblätter im Anhang unterlegen die Ergebnisse pro Unternehmenskategorie (Serienfertiger, Einzel- und Kleinserienfertiger, Anlagen- und Sondermaschinenbauer).