Werden global verteilt an mehreren Produktionsstandorten technisch identische Produkte für den Weltmarkt produziert, dann werden diese Standorte oft von lokalen Lieferanten versorgt, d.h. für dieselbe Sachnummer existieren mehrere Lieferanten. Insofern muss eine identische Qualität für Zulieferteile derselben Sachnummer erreicht werden. Bei Änderungen an diesen Teilen bestehen neben einem umfangreichen Abstimmungsaufwand, gekennzeichnet durch eine hohe Komplexität der Supply Chain, auch sprachliche und kulturelle Unterschiede. In diesem Spannungsgefüge gilt es, technische Änderungen zu entwickeln, zu genehmigen und umzusetzen. Das übliche technische Änderungsmanagement greift hier in der Regel zu kurz. Kooperation wird hierbei zu einer Schlüsselkompetenz, eine effektive Zusammenarbeit der Prozesspartner unerlässlich. Aber wer trägt bei global relevanten Änderungen die Verantwortung? Welche Abteilung, zentral oder dezentral, ist zuständig? Die vorliegende Arbeit gibt Unternehmen eine Hilfestellung, ihr technisches Änderungsmanagement zu einem kooperativen Änderungsmanagement weiterzuentwickeln. Dabei wird ein Prozessreferenz­modell zur Nutzung angeboten und die Aspekte Steuerung, Partnerintegration, IT-Elemente und Organisation des kooperativen Änderungsmanagements werden diskutiert.

Companies with a self-commitment to sustainability should reassess their business processes and redesign them in such a way that the dimensions of ecology and social responsibility come into their own more effectively and on a par with the di-mension of economy. These companies take sustainability into consideration and at the same time their competitiveness. While aspects of economic efficiency have been measured, monitored and controlled in companies with key figures for dec-ades, the dimensions of ecology and social responsibility often fall by the wayside or are only tracked qualitatively. Existing tools and methods are often difficult to use for companies. Therefore, a comparison with other companies is almost impossible. It would help companies if they could work with relevant and standardized key fig-ures for the other two dimensions of sustainability as well. This dissertation develops a tool for measuring and displaying corporate sustaina-bility. Based on uniform criteria, a comprehensive sustainability performance is to be determined, which also enables a comparison with other companies. The author develops a life cycle-oriented sustainability scorecard to record quantitative and qualitative key figures and to visualize the results in an integrative sustainability tri-angle.

Die optimale Planung und Steuerung der Produktion ist zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden, insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau. Beste-hende Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) stehen vor der Herausforderung, einerseits Kundenanforderungen wie die Lieferzeit und andererseits eine hohe Auslastung der Produktionskapazitäten bestmöglich zu erfüllen. Letzteres ermöglicht niedrige Produktionsstückkosten, während ersteres für Kundenzufriedenheit sorgt. Die Herausforderungen steigen, wenn es um Auftragsfertigung mit hoher Variantenvielfalt wie im Maschinen- und Anlagenbau geht. Die Fragestellung der Produktionsplanung wird zudem ungleich schwieriger, wenn die Kapazitäten über mehrere Standorte in einem Produktionsnetzwerk verteilt sind und die Aufträge nicht nur in einer optimalen Reihenfolge, sondern auch koordiniert einzuplanen sind. Diese Dissertation behandelt somit eine Fragestellung der operativen Produktionsplanung. Dabei heben Planungsalgorithmen für derartige Fragen in der Regel auf die direkten Einzelkosten und zuordenbaren Gemeinkosten ab. Die bei der Einplanung entstehenden Transaktionskosten werden bislang nur selten berücksichtigt. Hier setzt der Autor an und identifiziert relevante Transaktionskosten und bezieht diese in die Optimierung der Auftragseinplanung mit ein. Höhere Transaktionskosten entstehen im Maschinen- und Anlagenbau durch Kundenaufträge, die mehrere Produkte nachfragen.

Die Unternehmensversorgung ist ein wesentlicher Erfolgs- und Wirtschaftsfaktor für Unternehmen. Die moderne Logistik kann heute als unternehmerische Führungsphilosophie und damit Produktionsfaktor für Kundennutzen, Effektivität und Effizienz charakterisiert werden. Die Unternehmensversorgung sollte ein integraler Bestandteil der modernen Logistikkonzeption sein und damit einen entscheidenden Beitrag bis hin zur übergreifenden Führung und Koordination interner und externer Unternehmenswertschöpfung leisten. In Wissenschaft und Praxis mangelt es heutzutage an einer Systematisierung und Entwicklung der marktbezogenen Unternehmensversorgung als Bestandteil der Logistik. Auch heute noch erfolgt eine Betrachtung überwiegend einseitig aus betriebswirtschaftlicher Sicht und funktionsorientiert. Die vorliegende Arbeit gibt Unternehmen mit der Konzeption einer prozessorientierten Unternehmensversorgung ein strukturiertes Modell zur marktbezogenen, unternehmensspezifischen Ausgestaltung an die Hand.